大多数企业绩效考核难以落地，原因是什么？

大多数企业绩效考核难以落地，原因是什么？

一、我们的员工不认可企业的绩效考核

首先我们需要明确的是企业要做变革，一定要获得员工的认可。绩效不是老板来干，也不是靠少数人来做，而一定是靠多数人共同努力的。如果员工不认可，你做绩效考核或绩效落地的时候，你的变革是不可能取得成功的。因为绩效的落地一定要靠员工来干，员工认可了，员工愿意干了，员工自动自发的去干起来了，机制落地才能够水到渠成，否则绩效变革永远就是胎死腹中，或者只是老板的一厢情愿。

企业的绩效落地得不到员工的认可一般都是以下原因：

第一个原因：大多数企业的绩效落地的初心不是在于给员工加动力，而是加压力，这是一个方向性的问题。无论是老师还是老板都必须把这个观念传达给员工，绩效变革的目的是为了给他们加工资的，不是来减薪的，不是只是来提要求给压力的。也就要求了绩效改革的所有动作指向的一定是企业来给员工加薪。

为什么？假设你的企业做绩效变革，只是在乎老板的利益和老板的诉求的时候，那么员工是不可能认可的。站在人性的角度来说，员工不可能为老板去拼命的干，他可以为老板打工做一个打工人，但是他不可能为老板去拼命，因为大多数人是没有这种状态或没有这种格局和情操的。

第二个原因：绩效变革不但没给员工加薪的机会，反而想办法扣薪扣罚。最常见的，从工资里面挖出一部分来做绩效工资，然后定一个很高的目标和指标，考核目标达不到会有相对应的扣罚规则，如此一来员工会认可？员工能接纳这种变革？这是不可能的。

第三个原因：绩效考核落地不是针对当下。可能有些企业考核会指向对员工过去的成绩加工资，加等级，年底加薪这种付费方式。或者是面向未来加工资，我都是反对的。因为未来的周期太长，大部分员工很现实，活在当下，希望自己的价值可以以最快的速度来兑现，半年一考一年一考无法满足他们的期望，那这种形式也就没什么价值。

第四个原因：绩效考核的标准过于主观。一般企业加薪的主考官是领导上司，通过上司对他的表现，来评估决定员工加薪的幅度。这种方式的弊端在于主观的评价做不到公平，没有能令人信服的依据。

考核应该实打实的面向结果效果，用数据来表达工作成果，这才是真正的考核。而主观考核容易本末倒置，员工只会关注上司对他的评价，而不是关注工作结果，这样是违背考核的原理的。考核一定要按照科学的规则来定，否则，一定要不到企业想要的结果。

二、企业数据不充分

考核的核心支撑是客观数据，评价的核心是用主观的衡量。企业的数据不充分的原因有二：

原因一：企业忽视数据的建设。

很多老板都懂得给员工分钱，员工就会呼呼的干这个道理，但是为什么落不了地？没有数据做基础，不知道从何下手加才好。

其实无论企业是要定目标、人本率、工资费用率、利润额、营业额、还是员工加工资背后都离不开数据的分析与判断。

比如你的生产经理要加工资，去年他创造的产值有多少？销售额多少？产量是多少？成本率是多少？毛利率是多少？退货率是多少？那么损耗率是多少？能效是多少？员工流失率多少？还有通过率多少？合格率多少等等，要通过数据来呈现的，当我们能够呈现更加丰富有效的数据的时候，我们才能给公平精准的给员工定加薪。

原因二：企业重管理轻经营。一个企业要想获得更好的盈利，就得区分好管理和经营二者之间的关系。所有的管理都是为经营服务的，经营才真正的出效益；管理要通过经营才能产生更好的效益，管理就是制度规则。而经营是什么？经营是由三个要素组成的，第一是人才，第二是机制，第三就是数据。数据是经营最核心的基础

当一个企业花了大量的时间在建章立制上，写了厚厚的规章制度，奖惩制度… 但是数据管理却极其薄弱，这是一件很危险的事情。

我们所指的数据不只是财务报表，而是企业经营根据自身体量和要求建立的数据库，尤其是针对员工管理的各项指标需要指向充分且精细。方便针对不同的项目要求能对应的组成不同的有效表格。

建立资源库也是因为企业的财报、数据、会计、报表可能会根据国家会计准则的规则进行数据的提取换算，有时候不一定能真实的反应经营状况。

三、老板不重视绩效管理

原因一：人力部门没有发挥出真正的作用。我们常讲的HRbp是对结果和效果负责，比如你招来多少人，最终能否留在公司，并为公司的未来创造直接有效的价值，能否设计更加有效的薪酬和考核的规章制度，员工又能否把这些规章制度全部落实到位，并且能够产生直接有效的价值。试想，如果做到这些，有哪个老板不喜欢呢？

然而，实际上大多数的人力部门在企业中的工作内容简单，地位不高且没有号召权，绩效考核也流于流程和形式，无法对招人育人的结果和效果负责，更别谈什么激励员工。有时候不是老板不重视，而是不知如何重视。

原因二：与领导者的心态格局和管理高度息息相关。在企业，最豁得出去的是老板，他可以夜以继日、忽视自己的生活家庭健康能比其他人更加专注于工作的背后除了有利益之外可能还有责任、使命、理想。

但是最关心利益是员工。老板在追求更高层次精神上的满足的时候，员工可能连物质的追求还无法满足；老板已经有车有房有存款实现财富自由，员工还在为买车买房过上美好的生活而挣扎。所以员工一定比老板更在乎利益。

只要企业把利益分配做好，让员工能够在工作中有机会得到更多的利益，把利益驱动做到极致的时候，势必能将员工的潜能和他的才干发挥到极致。绩效变革的最高境界便是这利益的分配，这其中我们既能让员工赚到钱，又能让企业赚到更多的盈利，这就老板需要打开思维深度。

四、利益不均衡

这一点我们从两个角度出发，第一从员工角度出发：在员工对利益不满意的时候就会出现打工人的心态。会爱比较：跟身边的人比跟同事比跟朋友比，甚至跟别的公司的标准比，影响心态容易滋生懒惰、消极怠工的现象，扼杀了创造力的同时沦为企业的成本。还有一种就是通过跳槽的方式来取得短期的加薪，类似这样的跳槽可能加薪幅度不会太高，对于个人的职业生涯来说，目光短浅等到开始走职业下坡路的时候会受到年龄和价值不增长带来的惩罚，也就注定了职业生涯不会有什么建树。

从老板的角度来看：对待员工的心态应紧跟时代进行转变，不再是把员工当成棋子或者打工的人，而是把他们当成未来的合作伙伴，共同经营公司的搭档。尤其现在面对着的是95、00后的时代，这批年轻人的想法追求超前和大胆，如果背后没有利益驱动根本留不住这批年轻人更加谈不上让队伍年轻化，使企业发展壮大。

老板在绩效管理上也需要思想的转变。绩效管理有两个公式：员工流失等于低工资高价值，成本高起等于高工资低价值。想要做好绩效管理，除了注重数据，再就是运营好人才，人才最关注的就是利益，也就是处理好利益的分配问题。老板和员工的关系就是赤裸裸的利益交换的关系，老板不要幻想员工能有多么大的胸怀，人性都是自私利己的。但是利己和自私的背后一定有共同的诉求，而且有合理的科学的诉求，就像一个员工他追求利益唯利是图，趋利避害，只做对自己有利的事情，这些都属于人性。

也不要觉得跟员工谈收入谈利益好像显得很自私，或者很计较。我们只要把利益的分配建立在公平合理科学有效的记录之上，让员工的收入和利益达到均衡，这样就能激发出员工的积极性和创造力，高绩效也是自然而然的事情。

五、绩效考核走形式

考核不仅只是为了通过考核点、贡献标准、建要求、建目标给员工有一个工作上依据和参照，同时考核和激励也是分不开的，考核就是将公司的目标、公司的要求通过激励的方式进行转化的。

站在员工的角度来说，员工不喜欢被考核，他喜欢的是更多的激励。但是激励也必须是建立在工作结果之上。价和值之间需要平衡，员工要的高激励一定要通过他实现更高的工作，更好的工作结果才能得以兑现的。

站在老板的角度上，老板也不喜欢考核，他喜欢的是好的结果。但是好的结果一定是来源于好的过程，好的努力，而考核考的就是工作经历中一系列的、动作、过程、结果，所以这也是考核比较尴尬的一点。

考核需要跟激励和加工资高度融合，才能有好的盈利成果，否则考核就没有任何存在的价值，流于形式。重考核和轻激励也是不可取的，既起不到推动作用也要不到好的结果，还可能导致员工的流失，得不偿失。

六、评估太主观

企业招聘员工，并不是购买员工的日常时间能力、工作表现，而是绩效结果和效果并且是有助于提高业绩和解决发展问题的。

通过评估的方法无法准确的考核一个员工的能力，评估只是对能力和表现的反馈，无法到位的进行考核。比如一个人的沟通能力很强，他的工作能力就一定很强吗？不一定，可能走表面功夫能力很强，拍马屁的功夫很到位。里子没有真正能创造价值的东西。有些岗位也不要求员工有很强的沟通能力，只要能出成绩和结果即可。突出的沟通能力只是表明他在某个能力达到一个境界，就像一个领导的领导力就一定等于沟通能力吗？不，只是一个充分但不必要的组成部分而已。

一、评估偏主观，很难做到公平。假如你给员工打分，有10个员工，打完分之后这个分数90%的是不是都不怎敢公开？如果是年度的考核评估，评估分数可能跟年终奖、定级评加薪或者跟升级是关联的，那就更没有办法将它绝对的公开，而是会跟员工本人去沟通，因为一旦公开会带来一系列的攀比等问题。

二、评估的标准很难建立。评估是站在公司或上级的角度来评估员工，不是站在员工的角度。虽然公司做评估的初心是好的，希望员工未来越来越好，对自己有高标准和严要求，但是站在员工的角度，他觉得你提的要求太高，太苛刻，这样的评估不合理不公平。

三、评估对评估人的要求过高。如果要对一个员工的行为能力表现做出尽量客观的准确，并且让员工认可的评估的，那就要求了第一评估人本身必须很客观，不夹带个人偏见喜好和主观情绪，完全是站在客观标准基础上来进行评估，但是能做到这一点几乎是不大可能的。如果这个评估人是老板，每天都要去关注记录员工，不断去检视员工的各种表现，你觉得老板会愿意吗？

四、评估不能用作绩效考核，因为它本身不是绩效考核，评估可以用来干嘛？提升管理人员，职业规划方向的参考以及自我能力的定位，这是评估它存在的价值。

七、模式有错位

做绩效考核，选对模式考核就成功了一半，选错了模式会企业让遭受损失的同时可能还会发挥负面的作用和效益。

现在市面上相对来讲比较常用的一些工具和方法有以下7种模式。

第1个模式：KPI的模式。这个模式源自于美国，在我们的大小企业都很盛行，9个字来概括叫高目标、高压力、轻激励。企业给员工定一个高目标，提出高要求，然后以此作为参照来给员工的表现和结果进行考核，重点是不重视激励。

第2种模式：okr模式。最早源自美国的谷歌，它面向的高科技行业，有一个最大的特征是员工的行为和表现和工作结果之间会有一个比较长的时间距。Okr就是把科研人员未来要拿到的关键结果分切到每一个阶段，在这些阶段里需要做到什么过程和计划，或者是里程碑式的结果，再通过对阶段性的过程或成果进行对应的考核跟评估。对我们中小企业来讲难度是非常大的，没有太大实际意义。

第3个模式：评估模式。这个模式它特点就是公平性很差，主观性很差，员工认同度很低，而且激励性也不强。如果想让员工创造好的结果，是不能通过评估来实现的。

第4个模式：平衡记分卡。平衡记分卡只是一个纯粹的考核工具，它并不是绩效考核模式，它是通过4个维度，包括财务、内部、客户，还有员工来对员工进行平衡性的动态的考核与评价，通过提炼一些反馈员工的表现和结果的指标进行考核。

第5个模式：360度评估和评价。380度体现在上面是领导、下面是员工或下属、旁边是同僚、各部门、外围是客户组成成的闭环。但它的焦点也是评估，只不过是用了360度的多维度进行考核。

关于考核模式有很多种，但只有一种考核能适用企业，就是为了让员工干的越多，拿的越多分享的越多的模式，才是会获得员工的内心的认可并且有意义的模式。

八、激励不给力

在企业绩效管理做得不好，又必须维持正常运转的时候，如果通过制度管控来介入，建立部门组织，细化工作内容形成规章制度，这看上去是万事有归所，但实际上广设部门增设岗位只会增加公司负担。对于于中小企业来说，增加了部门之间的沟通壁垒和沟通成本，容易造成执行力差、人效低，增加企业管理成本。

与其把钱花在制度管控上，不如花在激励上。激励员工，不是今年挣得多年底的时候论功行赏，不是这么简单的逻辑，这属于一种面向过去的激励，在激励员工上力度还是不够的。

我们要做到的是面向未来的激励，让员工为自己而干，把公司利益当成自己的利益，打造利益共同体。每个员工是有无限的潜能和潜质的，如何让员工把潜能和潜质充分的发挥出来，让员工即使不是在上班时间，但是在任何的时候任何的地点都有可能投入工作。这才是激励的关键。

就像今时今日的老板，一睁开眼睛就在想工作，在睡觉的时候睡不着觉，哪怕蹲在马桶上都在想工作，在旅游也在处理工作。为什么？因为企业的利益是你的，因为企业最高的激励是你的。员工也同样应该如此，虽然做不到像老板那么高的投入，但是也可以让员工比现在的状态要好出很多倍。

那如何来做？激励的本质是分钱，而分钱讲究算法和数据，确保员工能拿到他能拿到的，企业也能有更好的盈收。这个背后是需要建立规则和算法逻辑行程一套机制，通过机制来提取关键因子考核，考核结果是员工为自己而干能拿到高收入，得到更多的好处，这样就能激励到他创造付出、贡献、投入。